Vận dụng các ký thuật kế toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp khai khoáng Việt Nam: Nghiên cứu tình huống tại Tập đoàn Công nghiệp Than -Khoáng sản Việt Nam

1. Mở đầu

Ngành khai khoáng Việt Nam đang chịu áp lực kép từ biến động giá than toàn cầu, yêu cầu giảm phát thải và chiến lược chuyển dịch năng lượng quốc gia. Điều này đòi hỏi các DN thuộc TKV phải đổi mới mô hình quản trị và nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, SMA đóng vai trò cung cấp thông tin dài hạn, hỗ trợ tối ưu chi phí và ra quyết định chiến lược dựa trên phân tích thị trường, khách hàng, đối thủ và chuỗi giá trị. Tuy nhiên, hiện nay các công ty TKV mới chỉ áp dụng rời rạc một số kỹ thuật như phân tích điểm hòa vốn hay kế toán ABC, trong khi những công cụ mang tính chiến lược dài hạn như chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản hay BSC còn hạn chế. Bài viết nhằm phân tích thực trạng vận dụng các kỹ thuật SMA tại các công ty niêm yết của TKV, xác định những yếu tố cản trở, điều kiện thành công và đề xuất giải pháp quản trị, góp phần hoàn thiện lý luận và cung cấp bằng chứng thực tiễn cho quá trình phát triển bền vững của ngành trong giai đoạn chuyển đổi năng lượng.

2. Cơ sở lý luận và các kỹ thuật SMA

2.1. Khái quát về SMA

SMA được xem là sự phát triển mở rộng của KTQT truyền thống, trong đó phạm vi thông tin không chỉ dừng ở các chỉ tiêu tài chính mà còn bao gồm dữ liệu phi tài chính phục vụ hoạch định và kiểm soát chiến lược dài hạn (Simmonds, 1981; Bromwich, 1990). Các nghiên cứu quốc tế (Cadez & Guilding, 2008; Nixon & Burns, 2012) khẳng định, SMA giúp DN nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động. Như vậy, SMA không chỉ là công cụ đo lường chi phí mà còn đóng vai trò là hệ thống quản trị toàn diện, hỗ trợ nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược.

Tuy nhiên, khoảng trống nghiên cứu hiện nay nằm ở chỗ: tại Việt Nam, đa số công trình mới tập trung vào KTQT chi phí (Phan, 2023; Đỗ, 2023), trong khi ít nghiên cứu tiếp cận SMA theo hướng chiến lược. Đặc biệt, trong ngành khai khoáng – nơi giá sản phẩm chịu điều tiết, vòng đời dự án dài và chi phí phục hồi môi trường lớn, các bằng chứng thực nghiệm về vận dụng SMA gần như chưa được khai thác. Điều này đặt ra nhu cầu, cần phân tích cụ thể hơn việc áp dụng các kỹ thuật SMA trong bối cảnh đặc thù của TKV.

2.2. Các kỹ thuật chủ yếu của SMA

Trong hệ thống các kỹ thuật SMA được nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, bốn công cụ được lựa chọn để nghiên cứu gồm: (i) Kế toán chi phí dựa trên hoạt động (ABC) – Phản ánh chính xác chi phí gián tiếp và được xem là nền tảng trong quản trị chi phí; (ii) Chi phí mục tiêu – Cho phép hoạch định chi phí ngay từ giai đoạn thiết kế dự án, song ít được chú trọng trong khai khoáng; (iii) Chi phí vòng đời sản phẩm – Phù hợp với đặc thù ngành khi chi phí phục hồi môi trường và đóng cửa mỏ chiếm tỷ trọng lớn; và (iv) Thẻ điểm cân bằng (BSC) – Giúp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, gắn kết mục tiêu tài chính với khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển bền vững.

Như vậy, bốn kỹ thuật trên vừa phản ánh được thực tiễn đang áp dụng tại DN khai khoáng (ABC, và các công cụ kiểm soát chi phí truyền thống), vừa đại diện cho các công cụ chiến lược hiện đại (chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm, BSC). Việc phân tích tình huống vận dụng các kỹ thuật này sẽ góp phần bổ sung bằng chứng thực tiễn, đồng thời làm sáng tỏ cơ chế vận dụng SMA trong ngành khai khoáng Việt Nam. Cụ thể:

Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (ABC): Kỹ thuật này phân bổ chi phí dựa trên từng hoạt động cụ thể thay vì chỉ theo sản phẩm hay bộ phận, qua đó phản ánh chính xác hơn cơ cấu chi phí và hỗ trợ nhà quản trị xác định giá thành hợp lý (Kaplan & Cooper, 1998).

Chi phí mục tiêu: Đây là phương pháp xác định chi phí mục tiêu ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ, bảo đảm mức giá thành phù hợp với giá bán thị trường và lợi nhuận kỳ vọng (Ansari et al., 1997).

Chi phí vòng đời sản phẩm: Phương pháp này tính toán toàn bộ chi phí liên quan đến sản phẩm trong suốt vòng đời – từ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối đến xử lý sau tiêu dùng – giúp DN hoạch định chiến lược phát triển bền vững và tối ưu hóa nguồn lực (Shank & Govindarajan, 1992).

Thẻ điểm cân bằng (BSC): BSC cung cấp một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập – phát triển, qua đó liên kết mục tiêu chiến lược với kết quả thực hiện và hỗ trợ giám sát hiệu quả dài hạn (Kaplan & Norton, 1992).

Các nghiên cứu quốc tế khẳng định, các kỹ thuật này giúp cải thiện năng lực cạnh tranh (Shank & Govindarajan, 1992; Nixon & Burns, 2012). Song, tại Việt Nam, mức độ áp dụng còn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực khai khoáng. Do đó, việc phân tích tình huống tại TKV sẽ cung cấp bằng chứng thực tiễn quan trọng để lý giải cơ chế vận dụng SMA trong điều kiện đặc thù ngành.

3. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết lựa chọn phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm phân tích sâu thực trạng vận dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong ngành khai khoáng. Đối tượng nghiên cứu là hai công ty niêm yết thuộc TKV, đại diện cho đặc thù DN quy mô lớn trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Bài viết áp dụng nghiên cứu tình huống định tính, nhằm khám phá thực trạng vận dụng các kỹ thuật SMA tại DN khai khoáng. Phương pháp này phù hợp, vì SMA chịu ảnh hưởng bởi bối cảnh tổ chức, ngành nghề và môi trường cạnh tranh; các yếu tố này khó phản ánh đầy đủ nếu chỉ đo lường bằng khảo sát định lượng. Đối tượng nghiên cứu là hai công ty niêm yết thuộc TKV, được lựa chọn theo tiêu chí: (i) Quy mô lớn trong khai thác và chế biến khoáng sản; (ii) Có thời gian niêm yết đủ dài để bảo đảm minh bạch thông tin; và (iii) Có hệ thống KTQT tương đối phát triển.

3.2. Thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu chính:

Dữ liệu sơ cấp: Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 6 đối tượng chủ chốt tại hai công ty được lựa chọn, bao gồm 02 lãnh đạo cấp cao (giám đốc/tổng giám đốc), 02 kế toán trưởng và 02 cán bộ KTQT. Nội dung phỏng vấn tập trung vào ba nhóm vấn đề chính: (i) Mức độ vận dụng bốn kỹ thuật SMA (ABC, chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm, BSC); (ii) Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai; và (iii) Các yếu tố nội bộ cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến quyết định vận dụng SMA tại DN. Mỗi buổi phỏng vấn kéo dài từ 60 - 90 phút, được ghi âm và ghi chép đầy đủ.

Dữ liệu thứ cấp: Bên cạnh dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu còn sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, tài liệu nội bộ và văn bản quản lý (Quốc hội, 2015) có liên quan đến quy trình KTQT của DN. Việc khai thác nguồn dữ liệu này nhằm mục đích đối chiếu, bổ sung thông tin và đồng thời xác thực các nhận định thu được từ phỏng vấn sâu.

3.3. Phân tích dữ liệu

Dữ liệu phỏng vấn được ghi âm, phiên mã và mã hóa theo chủ đề. Các mã chủ đề tập trung vào: (i) Mức độ áp dụng từng kỹ thuật SMA; (ii) Yếu tố thúc đẩy; và (iii) Rào cản trong triển khai. Kết quả được tổng hợp thành các phát hiện định tính, từ đó hình thành bức tranh thực trạng và cơ chế vận dụng SMA trong ngành khai khoáng.

3.4. Đảm bảo độ tin cậy

Để nâng cao tính khách quan, nghiên cứu sử dụng tam giác hóa dữ liệu bằng cách so sánh thông tin từ phỏng vấn và tài liệu nội bộ, đồng thời đối chiếu giữa các nhóm đối tượng (ban lãnh đạo và kế toán). Ngoài ra, người được phỏng vấn được mời xác nhận lại bản tóm tắt nội dung nhằm hạn chế sai lệch chủ quan.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Thực trạng vận dụng SMA tại TKV

Kết quả khảo sát thực tế cho thấy, các công ty thuộc TKV đều đã nhận thức được tầm quan trọng của SMA, đặc biệt trong việc kiểm soát chi phí và hỗ trợ hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, mức độ vận dụng giữa các kỹ thuật còn không đồng đều. Những công cụ mang tính chất truyền thống, thiên về kiểm soát chi phí ngắn hạn như ABC và phân tích điểm hòa vốn được sử dụng phổ biến; trong khi các kỹ thuật mang định hướng chiến lược dài hạn như chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm và BCS mới chỉ được triển khai ở mức thí điểm hoặc còn khá hạn chế. Thực tế này phản ánh sự chênh lệch giữa nhận thức và khả năng triển khai, do những rào cản liên quan đến nguồn lực công nghệ, nhân lực và môi trường cạnh tranh

Về kỹ thuật kế toán chi phí dựa trên hoạt động

Cả hai công ty đều áp dụng ABC ở mức tương đối đầy đủ để phân bổ chi phí gián tiếp, như điện năng, khấu hao máy móc và chi phí vận tải. Các kế toán trưởng nhận định ABC giúp “nhìn thấy rõ chi phí tiêu hao theo từng hoạt động khai thác – chế biến – tiêu thụ”, từ đó nâng cao tính minh bạch và hỗ trợ xác định các khâu kém hiệu quả. Tuy nhiên, hệ thống dữ liệu hiện nay vẫn phân tán, chưa tích hợp trên nền tảng ERP đồng bộ, khiến việc triển khai chủ yếu thủ công, tốn thời gian và phụ thuộc vào kinh nghiệm kế toán. Điều này làm giảm hiệu quả thực tiễn, đặc biệt khi cần phân tích dữ liệu theo thời gian thực.

Về kỹ thuật chi phí mục tiêu

Việc áp dụng chi phí mục tiêu còn rất hạn chế. Các lãnh đạo cho biết do giá than và khoáng sản chịu điều tiết bởi thị trường và chính sách, DN ít có khả năng chủ động thiết kế sản phẩm theo mức giá mục tiêu. Một số công ty mới chỉ dừng ở mức so sánh chi phí dự kiến với giá thị trường tham chiếu, chưa hình thành cơ chế tính toán mục tiêu ngay từ giai đoạn đầu tư dự án. Do đó, việc tính toán chi phí mục tiêu mới chỉ dừng lại ở bước so sánh chi phí sản xuất thực tế với giá bán tham chiếu, chứ chưa trở thành một công cụ thiết kế, hoạch định chi phí ngay từ giai đoạn đầu tư dự án. Điều này cho thấy, mối liên kết giữa KTQT và hoạch định chiến lược chưa thực sự bền chặt, DN vẫn thiên về “kiểm soát sau” hơn là “chủ động trước”

Về kỹ thuật chi phí vòng đời sản phẩm

Mặc dù lãnh đạo và kế toán đều thừa nhận chi phí vòng đời, đặc biệt là chi phí phục hồi môi trường sau khai thác chiếm tỷ trọng lớn, nhưng trong thực tế, các khoản chi này thường được hạch toán tách biệt, không tích hợp vào hệ thống tính toán chi phí dài hạn. Nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu khung hướng dẫn chuẩn về cách ghi nhận và phân bổ chi phí vòng đời trong ngành khai khoáng, đồng thời các yêu cầu báo cáo ngắn hạn (lợi nhuận quý, năm), khiến DN ít quan tâm tới chi phí phát sinh trong giai đoạn sau khai thác. Đây là khoảng trống lớn khi so sánh với các mô hình quốc tế, nơi chi phí vòng đời sản phẩm được xem là công cụ quan trọng để gắn kết lợi ích kinh tế – xã hội – môi trường.

Về thẻ điểm cân bằng

Trong hai công ty khảo sát, chỉ có một công ty bước đầu áp dụng BSC, chủ yếu ở góc độ tài chính và sản lượng khai thác. Các khía cạnh khác của BSC – khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển – mới chỉ tồn tại trong văn bản kế hoạch chiến lược, chưa được cụ thể hóa thành hệ thống KPI đo lường và báo cáo định kỳ. Công ty còn lại chưa triển khai BSC, nguyên nhân do thiếu nhân sự chuyên trách và chưa có công cụ phân tích phù hợp. Điều này phản ánh rõ tư duy KTQT vẫn nặng về tài chính – chi phí, chưa mở rộng sang quản trị hiệu suất toàn diện.

Từ thực trạng trên, có thể nhận thấy sự khác biệt trong mức độ áp dụng SMA giữa các nhóm DN thuộc TKV. Để minh họa rõ hơn cho cơ chế vận dụng và những khó khăn thực tế, tác giả lựa chọn hai DN đại diện – một đơn vị khai thác than hầm lò và một đơn vị cơ khí – dịch vụ – để tiến hành nghiên cứu tình huống chuyên sâu.

4.2. Nghiên cứu tình huống về vận dụng SMA tại các DN thuộc TKV

Để minh họa cho mức độ vận dụng các kỹ thuật SMA trong bối cảnh DN khai khoáng Việt Nam, tác giả tiến hành nghiên cứu tình huống tại hai công ty niêm yết thuộc TKV. Hai đơn vị được lựa chọn đại diện cho hai nhóm đặc trưng: DN khai thác than hầm lò quy mô lớn và DN cơ khí – dịch vụ hỗ trợ khai khoáng, nhằm phản ánh sự khác biệt trong cấu trúc chi phí, quy trình sản xuất và định hướng chiến lược qua đó phản ánh sự khác biệt về cấu trúc chi phí, quy trình sản xuất, định hướng chiến lược và mức độ ứng dụng các kỹ thuật SMA.

Trường hợp 1: DN khai thác than hầm lò (Công ty A)

Công ty A là DN khai thác than hầm lò có quy mô doanh thu trung bình giai đoạn 2021–2024 đạt trên 10.000 tỷ đồng/năm. Đặc trưng sản xuất đa công đoạn, chi phí trực tiếp chiếm hơn 80% tổng chi phí và chi phí vận tải nội bộ lớn khiến DN gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát chi phí gián tiếp.

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chi phí, từ năm 2022, công ty đã thử nghiệm phương pháp tính chi phí theo hoạt động (Activity-Based Costing – ABC) tại khâu vận tải mỏ và cung ứng vật tư. Các chi phí chính được xác định gồm: số tấn than vận chuyển và giờ vận hành thiết bị. Việc áp dụng ABC giúp công ty phân bổ chi phí gián tiếp chính xác hơn, làm rõ mức tiêu hao chi phí cho từng tuyến vận chuyển, từ đó tái cấu trúc định mức nhiên liệu và quy trình vận hành. Kết quả bước đầu cho thấy, ABC đã góp phần giảm từ 3–5% chi phí vận tải mỗi năm, đồng thời nâng cao tính minh bạch của thông tin chi phí phục vụ ra quyết định.

Song song với đó, công ty cũng bước đầu triển khai thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động. Mô hình BSC được áp dụng thí điểm tại ba phòng ban sản xuất với bốn viễn cảnh cơ bản: Tài chính – Khách hàng – Quy trình nội bộ – Học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, các chỉ tiêu KPI hiện vẫn tập trung chủ yếu vào năng suất lao động và an toàn sản xuất, thiếu các thước đo về tài chính và chiến lược phát triển dài hạn, dẫn tới việc BSC mới dừng ở mức công cụ theo dõi hoạt động, chưa thực sự trở thành công cụ định hướng chiến lược.

Trường hợp 2: DN cơ khí – dịch vụ khai khoáng (Công ty B)

Công ty B là DN cơ khí chế tạo thiết bị mỏ, có doanh thu trung bình 2.000–2.500 tỷ đồng/năm, chuyên sản xuất các sản phẩm đơn chiếc, chu kỳ sản xuất dài và gắn với hợp đồng bảo hành, bảo dưỡng sau bán hàng. Với đặc điểm đó, DN đã chủ động vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm. Giá bán được xác định dựa trên thị trường và mức lợi nhuận mong muốn, sau đó tính ngược để xác định mức chi phí cho phép ở từng công đoạn sản xuất. Cách tiếp cận này giúp công ty kiểm soát chi phí chặt chẽ hơn, đồng thời khuyến khích bộ phận kỹ thuật và kế toán phối hợp tối ưu hóa thiết kế nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra.

Bên cạnh đó, công ty cũng quan tâm đến kỹ thuật chi phí vòng đời sản phẩm  trong việc tính toán chi phí bảo dưỡng, bảo hành, và hoàn nguyên thiết bị sau sử dụng. Việc xác định chi phí theo toàn bộ vòng đời sản phẩm giúp đánh giá chính xác hơn lợi nhuận thực tế và hỗ trợ ra quyết định về thiết kế, giá bán, cũng như chính sách bảo hành – bảo trì.

Về mặt đo lường hiệu quả chiến lược, BSC được áp dụng tương đối đồng bộ tại các đơn vị trực thuộc, đặc biệt chú trọng hai viễn cảnh quy trình nội bộ và khách hàng. Các chỉ tiêu được thiết kế để đánh giá năng suất, chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng công nghiệp. Tuy vậy, công ty vẫn cần bổ sung thêm các chỉ tiêu gắn với phát triển bền vững và đổi mới công nghệ, nhằm tăng tính chiến lược của hệ thống BSC trong giai đoạn tới.

Bảng 1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu tình huống

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu phỏng vấn và báo cáo tài chính giai đoạn 2021–2024.

Kết quả cho thấy, các kỹ thuật SMA thiên về kiểm soát chi phí (ABC, Chi phí mục tiêu) được vận dụng phổ biến hơn so với các kỹ thuật định hướng chiến lược dài hạn (BSC, Chi phí vòng đời sản phẩm). Mức độ vận dụng cao hơn ở nhóm cơ khí – dịch vụ và chế biến khoáng sản phản ánh xu hướng đổi mới công nghệ, hướng tới tích hợp thông tin kế toán với mục tiêu chiến lược và quản trị bền vững. Trong khi đó, các DN khai thác than truyền thống vẫn ưu tiên quản trị chi phí ngắn hạn và kiểm soát sản xuất nội bộ, phù hợp với đặc điểm mô hình chiến lược “phòng thủ” mà luận án đã xác định.

Hai nghiên cứu tình huống cho thấy mức độ vận dụng kế toán quản trị chiến lược còn chưa đồng đều giữa các nhóm DN. Nhìn chung, các kỹ thuật SMA hướng chi phí được áp dụng sớm và hiệu quả hơn, trong khi các kỹ thuật định hướng chiến lược mới ở giai đoạn khởi đầu. Điều này cho thấy, các DN khai khoáng Việt Nam hiện vẫn tập trung vào quản trị chi phí ngắn hạn và hiệu quả hoạt động, hơn là tích hợp thông tin kế toán vào quá trình hoạch định và thực thi chiến lược dài hạn.

4.3. Các yếu tố ảnh hưởng

Trên cơ sở kết quả khảo sát và phân tích tình huống, có thể nhận diện ba nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến mức độ vận dụng SMA tại các DN TKV, bao gồm:

Năng lực công nghệ thông tin: Hệ thống ERP và BI chưa đồng bộ, dẫn đến khó khăn trong thu thập và xử lý dữ liệu.

Nhận thức và cam kết lãnh đạo: Lãnh đạo ưu tiên chỉ tiêu sản lượng và chi phí ngắn hạn hơn là các công cụ quản trị chiến lược dài hạn.

Áp lực thị trường: Giá than và khoáng sản còn phụ thuộc vào chính sách điều tiết, chưa tạo động lực mạnh cho DN đổi mới công cụ KTQT.

5. Thảo luận

5.1. So sánh với nghiên cứu quốc tế

Các nghiên cứu quốc tế (Bromwich, 1990; Shank & Govindarajan, 1992; Cadez & Guilding, 2008; Nixon & Burns, 2012) đã chỉ ra rằng, việc áp dụng các kỹ thuật SMA như chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm và BSC đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của DN. Đặc biệt, tại các nền kinh tế phát triển, SMA không chỉ giới hạn trong đo lường chi phí mà còn là hệ thống quản trị toàn diện, tích hợp cả yếu tố khách hàng, chuỗi giá trị và trách nhiệm xã hội.

So với các bằng chứng quốc tế, kết quả nghiên cứu tại TKV cho thấy, mức độ vận dụng SMA còn khiêm tốn, các kỹ thuật dài hạn (chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm, BSC) ít được chú trọng, trong khi các công cụ truyền thống như ABC vẫn chiếm ưu thế. Điều này phù hợp với nhận định của Oyewo (2022) rằng, trong các nền kinh tế mới nổi, SMA thường chịu tác động mạnh bởi nguồn lực nội tại và áp lực thể chế, dẫn đến sự chênh lệch lớn với các thực hành tiên tiến ở quốc tế.

5.2. Nguyên nhân hạn chế tại TKV

Có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính lý giải cho sự hạn chế trong vận dụng SMA tại TKV:

Thứ nhất, nguồn lực công nghệ chưa đồng bộ

Trong khi các nghiên cứu quốc tế nhấn mạnh vai trò của ERP, BI và dữ liệu lớn trong hỗ trợ SMA thì tại TKV, hệ thống CNTT còn phân tán, gây cản trở việc áp dụng các kỹ thuật hiện đại như chi phí vòng đời sản phẩm hay BSC.

Thứ hai, định hướng quản trị thiên về ngắn hạn

Các lãnh đạo DN trong nghiên cứu này ưu tiên sản lượng, chi phí và lợi nhuận ngắn hạn hơn là các công cụ quản trị chiến lược dài hạn. Điều này khiến chi phí mục tiêu và BSC, vốn cần sự gắn kết từ khâu hoạch định chiến lược và ít được đầu tư triển khai.

Thứ ba, áp lực thị trường và thể chế chưa đủ mạnh

Ở các nền kinh tế phát triển, sức ép cạnh tranh và yêu cầu báo cáo bền vững là động lực để DN ứng dụng SMA. Ngược lại, ngành than – khoáng sản Việt Nam vẫn chịu ảnh hưởng lớn từ điều tiết giá và chính sách nhà nước, nên động cơ cải tiến chưa rõ rệt. Chuẩn mực báo cáo bền vững cũng chưa bắt buộc, khiến chi phí vòng đời sản phẩm và BSC chưa được ưu tiên.

5.3. Ý nghĩa lý luận

Kết quả nghiên cứu định tính này, góp phần bổ sung minh chứng thực tiễn cho dòng nghiên cứu về SMA trong các nền kinh tế mới nổi: Thứ nhất, thông qua phỏng vấn chuyên sâu, nghiên cứu cho thấy vai trò nổi bật của nguồn lực công nghệ và nhận thức lãnh đạo trong việc định hình mức độ vận dụng SMA tại DN khai khoáng; Thứ hai, kết quả cũng chỉ ra rằng, việc áp dụng SMA không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật kế toán, mà còn chịu tác động mạnh bởi bối cảnh ngành giá bán chịu điều tiết, vòng đời dự án dài và chi phí phục hồi môi trường lớn. Những phát hiện này gợi mở cách tiếp cận SMA theo hướng gắn chặt với đặc thù ngành, thay vì áp dụng khung chung mang tính phổ quát.

5.4. Ý nghĩa thực tiễn

Từ góc độ thực tiễn, nghiên cứu cung cấp câu chuyện tình huống cụ thể giúp lý giải vì sao các công ty thuộc TKV chủ yếu áp dụng kỹ thuật truyền thống (ABC) trong khi các công cụ chiến lược (chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm, BSC) còn hạn chế. Những phát hiện này cho phép nhà quản lý DN nhận diện rõ ràng hơn các rào cản hiện hữu – từ công nghệ, tư duy lãnh đạo đến áp lực thị trường – qua đó định hướng các bước cải thiện phù hợp. Đồng thời, kết quả cũng gợi ý cho nhà hoạch định chính sách về nhu cầu tạo động lực thể chế và khung hướng dẫn cụ thể để thúc đẩy DN vận dụng SMA theo hướng toàn diện và gắn với mục tiêu phát triển bền vững. Như vậy, kết quả nghiên cứu không chỉ làm rõ thực trạng SMA trong ngành khai khoáng Việt Nam, mà còn chỉ ra hướng đi để thu hẹp khoảng cách với các chuẩn mực quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo đảm phát triển bền vững.

6. Kết luận và khuyến nghị

6.1. Kết luận

Nghiên cứu tình huống tại hai công ty niêm yết thuộc TKV cho thấy, việc vận dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược còn chưa đồng đều. Những công cụ thiên về kiểm soát chi phí ngắn hạn như ABC và   được áp dụng khá phổ biến, trong khi các kỹ thuật định hướng dài hạn, như chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm và thẻ điểm cân bằng mới chỉ được triển khai hạn chế. Các rào cản chính đến từ: Năng lực công nghệ thông tin còn phân tán, chưa đồng bộ; Nhận thức và cam kết của lãnh đạo còn thiên về mục tiêu ngắn hạn; Áp lực thị trường và thể chế chưa đủ mạnh để thúc đẩy đổi mới công cụ quản trị.

Kết quả này góp phần làm rõ khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn vận dụng SMA trong ngành khai khoáng Việt Nam, đồng thời cung cấp thêm minh chứng thực tiễn cho dòng nghiên cứu về SMA ở các nền kinh tế mới nổi.

6.2. Khuyến nghị

Nghiên cứu tình huống tại hai công ty niêm yết thuộc TKV cho thấy, việc vận dụng các kỹ thuật SMA còn chưa đồng đều: trong khi ABC được áp dụng phổ biến thì chi phí mục tiêu, chi phí vòng đời sản phẩm và BSC vẫn ở mức hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ hạn chế về hạ tầng công nghệ, tư duy quản trị ngắn hạn và áp lực thể chế chưa đủ mạnh. Trên cơ sở đó, nghiên cứu khuyến nghị các DN khai khoáng cần đầu tư đồng bộ hạ tầng công nghệ thông tin, chuyển đổi tư duy quản trị theo hướng dài hạn và nâng cao năng lực nhân sự KTQT; các cơ quan quản lý cần sớm hoàn thiện khung chính sách về báo cáo bền vững và trách nhiệm môi trường, đồng thời có cơ chế hỗ trợ tài chính để khuyến khích áp dụng SMA; trong khi đó, các cơ sở đào tạo cần cập nhật chương trình giảng dạy và tăng cường nghiên cứu thực tiễn nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới quản trị. Sự phối hợp đồng bộ giữa DN, nhà nước và cơ sở đào tạo sẽ tạo điều kiện để SMA phát huy vai trò trong nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo đảm phát triển bền vững cho ngành khai khoáng.

7. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này còn một số hạn chế nhất định: Thứ nhất, phạm vi khảo sát mới chỉ tập trung vào hai công ty niêm yết thuộc TKV, nên kết quả chưa phản ánh đầy đủ bức tranh vận dụng SMA của toàn ngành khai khoáng hay các lĩnh vực khác; Thứ hai, phương pháp tiếp cận định tính tuy cho phép khai thác chiều sâu nhưng chưa cho phép đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố bằng các thang đo định lượng; Thứ ba, dữ liệu được thu thập trong một giai đoạn ngắn, do đó có thể chưa bao quát hết tác động của biến động thị trường và chính sách.

Trong tương lai, các nghiên cứu có thể mở rộng phạm vi đối tượng sang các ngành công nghiệp khác để so sánh, đồng thời kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm kiểm định độ tin cậy của các phát hiện. Ngoài ra, việc phân tích sâu tác động của từng kỹ thuật SMA đối với hiệu quả chiến lược, hiệu quả môi trường – xã hội (ESG), cũng như ảnh hưởng của chuyển đổi số và công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) tới KTQT chiến lược sẽ là những hướng đi tiềm năng.

Tài liệu tham khảo

Đỗ, T. T. T. (2023). Các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT chiến lược trong DN Việt Nam. Tạp chí nghiên cứu tài chính – kế toán, (8), 60 - 68.

Phan, T. T. N. (2023). Vận dụng KTQT chiến lược trong các DN sản xuất tại Việt Nam. Tạp chí kế toán và kiểm toán, (5), 45 - 52.

Quốc hội. (2015). Luật Kế toán số 88/2015/QH13. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

Bromwich, m. (1990). The case for strategic management accounting: The role of accounting information for strategy. Accounting, organizations and society, 15(1-2), 27-46.

Cadez, s., & Guilding, c. (2008). An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting, organizations and society, 33(7-8), 836 - 863.

Kaplan, r. S., & Cooper, r. (1998). Cost & effect: Using integrated cost systems to drive profitability and performance. Harvard business school press.

Kaplan, r. S., & Norton, d. P. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard business review, 70(1), 71 - 79.

Nixon, b., & Burns, j. (2012). The paradox of strategic management accounting. Management accounting research, 23(4), 229 - 244.

Oyewo, b. (2022). Contextual factors moderating the impact of strategic management accounting on competitive advantage. Journal of applied accounting research, 23(5), 921 - 949.

Shank, j. K., & Govindarajan, v. (1992). Strategic cost management: the value chain perspective. Journal of management accounting research, 4(1), 179 - 197.

Simmonds, k. (1981). Strategic management accounting. Management accounting, 59(4), 26 - 29.