Vai trò của năng lực đổi mới sáng tạo ở doanh nghiệp trong bối cảnh mới

1. Đặt vấn đề

Bối cảnh toàn cầu hóa sâu rộng và sự phát triển vượt bậc của công nghệ, đổi mới sáng tạo (ĐMST) đã và đang trở thành một trong những trụ cột chiến lược quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của DN. ĐMST không chỉ giới hạn trong việc cải tiến sản phẩm hay dịch vụ, mà còn bao gồm sự chuyển biến toàn diện trong tư duy quản trị, cấu trúc tổ chức, mô hình kinh doanh và phương thức vận hành. Đây là quá trình tích hợp liên tục các ý tưởng, phương pháp và công nghệ mới vào hoạt động sản xuất - kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả, tạo giá trị gia tăng cho DN.

Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD, 2015), ĐMST được xem là động lực chủ yếu thúc đẩy tăng trưởng năng suất lao động và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài. Trong một môi trường kinh doanh ngày càng bất định và biến động nhanh chóng, năng lực ĐMST trở thành điều kiện tiên quyết giúp DN thích nghi với xu thế tiêu dùng mới, khai thác cơ hội từ sự thay đổi công nghệ và giảm thiểu rủi ro. Bằng cách áp dụng các tiến bộ công nghệ như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big data), DN có thể tối ưu hóa quy trình, nâng cao năng suất, giảm thiểu rủi ro (CIEM, 2020).

Bên cạnh đó, ĐMST còn đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường (Nguyễn Đắc Thành, 2023). Việc liên tục nghiên cứu và cải tiến sản phẩm không chỉ đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, mà còn cho phép DN tiếp cận những phân khúc thị trường mới. ĐMST cũng góp phần đáng kể vào việc nâng cao hình ảnh thương hiệu và uy tín DN (Vũ Thị Thu Hương & Đỗ Anh Đức, 2023). ĐMST còn đóng vai trò thiết yếu trong việc tăng cường khả năng chống chịu và thích ứng của DN trước các biến động mang tính hệ thống như đại dịch, khủng hoảng kinh tế (Nguyễn Hữu Thành Chung & cs., 2022).

Năng lực ĐMST được xem là yếu tố nền tảng, phản ánh khả năng của DN trong việc tạo ra, tiếp nhận và hiện thực hóa các ý tưởng mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thích ứng với sự biến động liên tục của thị trường. Một DN sở hữu năng lực này ở mức cao thường có khả năng phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của công nghệ, nhu cầu người tiêu dùng và các điều kiện kinh tế vĩ mô-vi mô. Từ đó, DN không chỉ duy trì được lợi thế cạnh tranh mà còn mở rộng phạm vi ảnh hưởng, tạo dựng vị thế bền vững trong chuỗi giá trị toàn cầu (OECD, 2015).

Năng lực ĐMST còn giúp DN nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ, cải tiến quy trình sản xuất và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (Bùi Thị Ngọc Hà, 2024). Các hoạt động này không chỉ giúp duy trì thị phần mà còn tạo tiền đề để phát triển các thị trường mới (Khổng Quốc Minh, 2024). Đồng thời, năng lực ĐMST cũng cho phép DN quản trị hiệu quả hơn các nguồn lực nội tại, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả. ĐMST không còn là một lựa chọn mang tính chiến thuật mà đã trở thành một chiến lược mang tính sống còn đối với DN trong thời đại số (Nguyễn Hà Quỳnh Trang & Nguyễn Hoàng Hai, 2019). Đầu tư vào năng lực ĐMST không chỉ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và mở rộng thị trường, mà còn là yếu tố nền tảng tạo dựng thương hiệu, củng cố năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững. Trong một môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt và đầy biến động, DN có năng lực ĐMST mạnh mẽ chính là những chủ thể có khả năng tồn tại, phát triển và dẫn dắt thị trường trong dài hạn.

2. Cơ sở lý thuyết về năng lực đổi mới sáng tạo

Năng lực ĐMST được quan tâm ngày càng nhiều trong mỗi DN, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Về tổng thể, năng lực là khả năng và tài sản giúp tổ chức chuyển hóa các nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra. Amit & Schoemaker (1993) đã định nghĩa, năng lực là khả năng của DN trong việc kết hợp các nguồn lực cùng với các quy trình tổ chức để tạo ra kết quả cụ thể. Dưới góc nhìn này, các yếu tố đầu vào như lao động, vốn, công nghệ, tri thức,… được DN khai thác và chuyển hóa thành sản phẩm, dịch vụ, hoặc giá trị gia tăng, phản ánh qua hiệu quả và hiệu suất kinh doanh. Các năng lực này có thể tồn tại dưới cả hình thức hữu hình (máy móc, tài chính,…) và vô hình (tri thức, văn hóa, quan hệ,…).

Năng lực ĐMST là một dạng năng lực đặc thù, đại diện cho khả năng của DN trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng mới nhằm nâng cao giá trị sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình. Theo Daronco & cộng sự (2023), năng lực ĐMST bao gồm hai thành phần chính: nguồn lực phục vụ đổi mới và khả năng chuyển đổi các nguồn lực đó thành kết quả đổi mới cụ thể. Một số học giả đã đưa ra các định nghĩa cụ thể hơn.

Szeto (2000) nhấn mạnh vai trò của việc cải tiến liên tục năng lực tổng thể để tạo ra sản phẩm mới. Lawson & Samson (2001) định nghĩa, năng lực ĐMST là khả năng không ngừng chuyển đổi tri thức và ý tưởng thành các hệ thống, sản phẩm, hoặc quy trình mới, mang lại giá trị cho DN và các bên liên quan.

Prajogo & Ahmed (2006) thì xem năng lực ĐMST là tiềm năng đổi mới thể hiện qua kỹ năng, thế mạnh về nghiên cứu và phát triển (R&D) và công nghệ. Từ góc nhìn này, năng lực ĐMST không chỉ là kết quả nội tại mà còn là khả năng tương tác và chuyển hóa các tri thức từ bên ngoài vào nội bộ DN.

Năng lực ĐMST là khả năng không chỉ sở hữu các ý tưởng mới mà còn thể hiện sự sẵn sàng thử nghiệm và tìm tòi những phương pháp mới trong vận hành DN (Keskin, 2006). Trong nghiên cứu thực nghiệm, năng lực này được phân tích theo hai hướng chính: yếu tố quyết định và tác động của nó. Các nghiên cứu cho thấy, năng lực ĐMST đóng vai trò trung gian quan trọng giữa các kích thích đổi mới và hiệu suất đổi mới. Nghĩa là, để cải thiện hiệu quả đổi mới, DN cần xây dựng môi trường và văn hóa thúc đẩy đổi mới, từ đó phát triển năng lực ĐMST vững chắc (Prajogo & Ahmed, 2006).

Năng lực ĐMST được cấu thành bởi nhiều yếu tố nội tại như năng lực lãnh đạo, văn hóa tổ chức hỗ trợ sáng tạo, khả năng quản lý, khai thác tri thức, cùng với sự sáng tạo của nhân viên (Boly, Morel & Camargo, 2014; Saunila, 2017; Saunila & Ukko, 2014). Ngoài ra, các năng lực học tập, kinh doanh, tiếp thị, quản lý mạng lưới và khai thác tài nguyên cũng là những thành phần quan trọng trong cấu trúc năng lực này (Fitz-Koch & Nordqvist, 2017). Khả năng tích hợp, tiếp thu và triển khai các hoạt động đổi mới được xem như phần cốt lõi trong kiến trúc năng lực sáng tạo của DN (Branzei & Vertinsky, 2006).

Bên cạnh yếu tố nội tại, năng lực ĐMST còn chịu ảnh hưởng bởi bối cảnh hệ sinh thái và khu vực. Các yếu tố như tri thức, mức độ tập trung ngành, sự cởi mở với thế giới bên ngoài là điều kiện then chốt thúc đẩy năng lực đổi mới (Fu & Qian, 2023). Một hệ sinh thái ĐMST toàn diện bao gồm kỹ thuật, nhân sự, tiếp thị, quản lý và các hệ thống thông tin hỗ trợ đổi mới, tạo nên môi trường thuận lợi cho sự sáng tạo và phát triển bền vững của DN (Krasnostanova & Chebanu, 2020).

Như vậy, năng lực ĐMST là tổng hòa của nhiều năng lực và yếu tố môi trường, không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực nội tại mà còn chịu ảnh hưởng từ bối cảnh bên ngoài. Việc nhận thức và phát triển đồng bộ các yếu tố này sẽ giúp DN nâng cao khả năng thích nghi, sáng tạo, đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường biến động.

3. Yếu tố cấu thành năng lực ĐMST của DN

Nghiên cứu của Wernerfelt (1984) đã đặt nền móng lý thuyết về năng lực ĐMST, lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của các nguồn lực trong DN. Những nguồn lực này không chỉ giới hạn ở lao động, vốn hay đất đai, mà còn bao gồm các nguồn lực mở rộng như kinh nghiệm, mối quan hệ và năng lực ĐMST. Nói cách khác, nguồn lực của DN bao gồm cả tài sản hữu hình (như nhà xưởng, máy móc, đất đai) và vô hình (như kinh nghiệm, mối quan hệ, năng lực ĐMST). Do đó, để đảm bảo tăng trưởng bền vững, DN cần tận dụng hiệu quả toàn bộ nguồn lực mà mình sở hữu.

Theo Szeto (2000), năng lực ĐMST có thể được tiếp cận từ hai góc độ: (i) khả năng đổi mới sáng tạo dựa trên các nguồn lực và tài sản hiện có và (ii) khả năng duy trì ĐMST liên tục. Các học giả khác cũng đồng thuận rằng, năng lực đổi mới sáng tạo là điều kiện tiên quyết cho hoạt động ĐMST. Neely & Hii (2014) định nghĩa, năng lực ĐMST là khả năng tổ chức và huy động nguồn lực để thực hiện một số hoạt động đổi mới cụ thể. Tương tự, Romijn & Albaladejo (2002) xem năng lực này như một tập hợp các yếu tố đầu vào của DN.

Lawson & Samson (2001) nhấn mạnh rằng, năng lực ĐMST thể hiện ở khả năng liên tục chuyển hóa tri thức và ý tưởng thành sản phẩm, quy trình hoặc hệ thống tổ chức mới, mang lại lợi ích cho DN và các bên liên quan. Nói một cách khái quát, năng lực ĐMST chính là khả năng tích hợp các quy trình và hệ thống kinh doanh truyền thống với các phương thức đổi mới nhằm tạo ra giá trị mới cho DN.

Năng lực ĐMST không còn là một lựa chọn, mà đã trở thành điều kiện sống còn trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. ĐMST không chỉ đơn thuần là phát minh ra cái mới, mà còn là quá trình liên tục cải tiến những gì đang có, từ sản phẩm, dịch vụ đến cách vận hành và tổ chức.

Do đó, năng lực ĐMST cần được nhìn nhận như một "năng lực hệ thống", không thuộc về một cá nhân hay bộ phận cụ thể, mà gắn liền với văn hóa tổ chức, khả năng học hỏi, chia sẻ tri thức và sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Những DN biết cách xây dựng môi trường khuyến khích tư duy đổi mới, đồng thời có chiến lược cụ thể để chuyển hóa ý tưởng thành giá trị thực tiễn sẽ có nhiều cơ hội bứt phá và dẫn đầu thị trường.

4. Vai trò của năng lực đổi mới sáng tạo

Năng lực ĐMST ngày càng trở thành một yếu tố then chốt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức và tiến bộ công nghệ vượt bậc. ĐMST không chỉ là công cụ để DN tạo ra sản phẩm hoặc quy trình mới, mà còn là cơ chế giúp tổ chức thích ứng linh hoạt với sự thay đổi liên tục của thị trường và môi trường kinh doanh. Theo Dougherty & Hardy (1996) và Utterback (1994), ĐMST là yếu tố sống còn giúp DN nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, quá trình ĐMST là một hành trình phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là trong việc quản trị và triển khai ý tưởng sáng tạo.

Ionescu & Dumitru (2015) khẳng định rằng cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên mới chính là năng lực ĐMST. Nếu trước đây, ĐMST chỉ giới hạn trong phạm vi ý tưởng hoặc sản phẩm đơn lẻ, thì hiện nay, nó được nhìn nhận là nền tảng để mở rộng năng lực ĐMST trong toàn bộ quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm. Trong bối cảnh nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi sự khác biệt và liên tục cập nhật, DN buộc phải ĐMST liên tục để đáp ứng và vượt qua kỳ vọng của thị trường.

5. Yếu tố ảnh hưởng tới năng lực ĐMST của DN

Năng lực ĐMST của DN bị chi phối bởi nhiều yếu tố nội tại, bao gồm: hoạt động R&D, quy mô DN, chiến lược kinh doanh, khả năng quản lý thông tin và tri thức, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, cũng như mức độ hợp tác với các đối tác bên ngoài. Nhiều nghiên cứu quốc tế đã làm rõ các khía cạnh này, từ các DN sản xuất đến ngành dịch vụ, với những kết quả đáng chú ý.

5.1. Hoạt động R&D, quy mô DN và nguồn lực

Nghiên cứu Avermaete & cộng sự (2003) thực hiện nghiên cứu trên 60 DN nhỏ và siêu nhỏ tại Bỉ, cho thấy quy mô và tuổi đời DN cũng như đặc điểm vùng kinh tế (GDP bình quân đầu người, tỷ lệ thất nghiệp) ảnh hưởng đến khả năng ĐMST. Đặc biệt, các DN nhỏ có mức đầu tư vốn cho ĐMST cao hơn DN siêu nhỏ. Reichstein & Salter (2006) đã nghiên cứu 2.885 DN sản xuất ở Anh, họ cho rằng ĐMST quy trình thường gắn liền với việc áp dụng máy móc mới, thay đổi hệ thống sản xuất và sử dụng công nghệ thông tin. Nghiên cứu đó cũng khẳng định,  những nhân tố ảnh hưởng tích cực gồm: chi phí R&D, quan hệ với nhà cung cấp, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phát triển sản phẩm, quy mô DN. Mặt khác, yếu tố về quan hệ với khách hàng và chuyên gia tư vấn lại có ảnh hưởng tiêu cực. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng mang hạn chế tương tự khi lựa chọn các nhân tố chủ yếu dựa trên tổng quan nghiên cứu trước thay vì cơ sở lý thuyết rõ ràng.

5.2. Chiến lược kinh doanh và quản trị tổ chức

Hilman & Kaliappen (2014) nghiên cứu 54 khách sạn 3-5 sao tại Malaysia và cho rằng chiến lược dẫn đầu về chi phí ảnh hưởng đáng kể đến ĐMST quy trình, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu tiếp cận từ góc độ quản trị chiến lược, trong đó ĐMST quy trình được đo bằng mức độ triển khai các hoạt động đổi mới trong vận hành. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ phân tích một nhân tố tác động duy nhất-chiến lược chi phí-nên chưa bao quát hết các yếu tố có thể ảnh hưởng. Nghiên cứu cua Li & cộng sự (2023) làm rõ vai trò của chiến lược tìm kiếm bên ngoài-gồm tìm kiếm thông tin thị trường và kiến thức kỹ thuật-đối với chất lượng và tốc độ đổi mới. Họ nhấn mạnh rằng các DN, đặc biệt là DN mới thành lập, có thể tăng hiệu suất ĐMST nếu áp dụng hiệu quả các chiến lược tìm kiếm này. Hơn nữa, tính linh hoạt tổ chức và khả năng ứng biến nội bộ điều tiết mối quan hệ giữa chiến lược tìm kiếm và kết quả ĐMST. Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn để ngỏ câu hỏi về cách thức cụ thể để nâng cao hiệu quả các chiến lược này trong thực tế.

5.3. Hợp tác bên ngoài và các yếu tố khác

Liên quan đến hợp tác, Reichstein & Salter (2006) và Li & cộng sự (2023) đều cho rằng,  quan hệ với nhà cung cấp và đối tác bên ngoài đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp tri thức và công nghệ, giúp DN nâng cao năng lực ĐMST. Đặc biệt, trong bối cảnh nguồn lực nội tại hạn chế, DN càng cần chú trọng xây dựng mạng lưới hợp tác hiệu quả. Tuy nhiên, Reichstein & Salter (2006) cũng chỉ ra rằng, không phải tất cả các mối quan hệ bên ngoài đều có tác động tích cực. Cụ thể, quan hệ với khách hàng và chuyên gia tư vấn có thể làm trì hoãn hoặc định hướng sai lệch quá trình ĐMST, đặc biệt khi các bên không cùng mục tiêu chiến lược.

6. Thảo luận và khuyến nghị chính sách

Tổng hợp các lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm cho thấy năng lực ĐMST là một tập hợp năng lực động có tính hệ thống cao, đòi hỏi sự đồng bộ giữa yếu tố nội tại và hỗ trợ bên ngoài. Trong bối cảnh kinh tế số, việc nâng cao năng lực ĐMST không thể chỉ dựa trên năng lực tài chính hay đầu tư vào công nghệ mà cần tích hợp cả tri thức, văn hóa và thể chế. Đối với DN, cần xác lập tầm nhìn đổi mới dài hạn, đầu tư chiến lược vào R&D, tăng cường các cơ chế học hỏi tổ chức và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả ĐMST. Ngoài ra, khuyến khích nhân viên sáng tạo, chia sẻ ý tưởng, và chấp nhận rủi ro trong thử nghiệm sẽ tạo điều kiện cho ĐMST nội sinh. Đối với nhà nước, cần xây dựng các chương trình hỗ trợ DN theo chuỗi giá trị ĐMST, đẩy mạnh chuyển giao công nghệ và cung cấp hạ tầng dữ liệu mở nhằm khuyến khích sáng tạo dựa trên dữ liệu. Bên cạnh đó, chính sách tài chính như ưu đãi thuế cho hoạt động R&D, quỹ đầu tư đổi mới và đơn giản hóa thủ tục hành chính là thiết yếu. Đối với các trường đại học và viện nghiên cứu, cần gắn kết nghiên cứu với nhu cầu thực tiễn của DN, thúc đẩy thương mại hóa kết quả nghiên cứu và đóng vai trò cầu nối giữa lý thuyết và ứng dụng thực tiễn.

7. Kết luận

Năng lực ĐMST là nền tảng chiến lược giúp DN nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với môi trường kinh tế số và đạt được tăng trưởng bền vững. Sự hình thành và phát triển năng lực này là kết quả của sự kết hợp giữa nội lực DN và môi trường thể chế, chính sách thuận lợi. Bài viết khẳng định rằng để phát triển năng lực ĐMST hiệu quả, cần một hệ sinh thái đổi mới toàn diện, trong đó nhà nước, DN, trường đại học và tổ chức trung gian hợp tác chặt chẽ, từ đó tạo ra động lực phát triển dài hạn cho nền kinh tế.

Tài liệu tham khảo

Bộ Khoa học và Công nghệ. (2022). Báo cáo thường niên ĐMST Việt Nam. Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC).

Bùi Thị Ngọc Hà (2024). Green technology application policies for sustainable development: International experiences and lessons for Vietnam. Journal Science and Technology Policies and Management, 13(4), 52-67.

CIEM. (2020). Tác động của ĐMST đến hiệu quả hoạt động DN vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Khổng Quốc Minh (2024). The role of intellectual property in innovation and creativity in enterprises. Journal Science and Technology Policies and Management, 13(1), 99-111.

Nguyễn Đắc Thành (2023). Ảnh hưởng của yếu tố nội tại đến đổi mới sản phẩm của các DN dệt may niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Vnu Journal of Economics and Business, 3(5).

Nguyen, H. T. C., Tran, V. H., Luu, Q. D., & Nguyen, H. D. (2022). Innovation Approaches in Vietnam and Thailand Higher Education Institutions. VNU Journal of Science: Education Research, 38(1).

Nguyễn Hữu Thành Chung, Trần Văn Hải, Lưu Quốc Đạt, Nguyễn Hữu Đức (2022). Innovation Approaches in Vietnam and Thailand Higher Education Institutions. VNU Journal of Science: Education Research, 38(1).

Nguyễn Hà Quỳnh Trang & Nguyễn Hoàng Hai (2019). Innovation based start-up culture: Problems of interests. Journal Science and Technology Policies and Management, 8(2), 70-80.

OECD. (2015). The Innovation Imperative: Contributing to Productivity, Growth and Well-Being. OECD Publishing.

Vũ Thị Thu Hương & Đỗ Anh Đức (2023). ĐMST của các DN trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Tạp chí Kinh tế và phát triển, (317), 48-58.

Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14, 33–46.

Avermaete, T., Viaene, J., Morgan, E. J., & Crawford, N. (2003). Determinants of innovation in small food firms. European Journal of Innovation Management, 6(1), 8-17.

Boly, V., Morel, L., Assielou, N. D. G., & Camargo, M. (2014). Evaluating innovative processes in french firms: Methodological proposition for firm innovation capacity evaluation. Research Policy, 43(3), 608-622.

Branzei, O., & Vertinsky, I. (2006). Strategic pathways to product innovation capabilities in SMEs. Journal of Business Venturing, 21(1), 75-105.

Daronco, E. L., Silva, D. S., Seibel, M. K., & Cortimiglia, M. N. (2023). A new framework of firm-level innovation capability: A propensity-ability perspective. European Management Journal, 41(2), 236–250.

Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39(5), 1120–1153.

Fitz‐Koch, S., & Nordqvist, M. (2017). The reciprocal relationship of innovation capabilities and socioemotional wealth in a family firm. Journal of Small Business Management, 55(4), 547-570.

Fu, X., Pietrobelli, C., & Soete, L. (2011). The role of foreign technology and indigenous innovation in the emerging economies: Technological change and catching-up. World Development, 39(7), 1204-1212.

Hilman, H., & Kaliappen, N. (2014). Market orientation practices and effects on organizational performance: Empirical insight from Malaysian hotel industry. Sage Open, 4(4), 2158244014553590.

Ionescu, A., & Dumitru, N. R. (2015). The role of innovation in creating the company’s competitive advantage. Ecoforum Journal, 4(1), 99–104.

Keskin, H. (2006). Market orientation, learning orientation, and innovation capabilities in SMEs: An extended model. European Journal of Innovation Management, 9(4), 396–417.

Krasnostanova, N., & Chebanu, A. (2020). Complex evaluation of innovative capacity of the industrial enterprise. Scientific Notes of Ostroh Academy National University," Economics" Series, 16 (44), 54-61.

Lawson, B., & Samson, D. (2001). Developing innovation capability in organisations: a dynamic capabilities approach. International Journal of Innovation Management, 5(03), 377-400.

Li, Z., Zhang, K., Dang, J., Zheng, S., Wang, R., & Wang, Z. (2023). Research on the influence of external search strategy on enterprise innovation. Ecological Chemistry and Engineering S, 30(1), 111–116.

Neely, A., & Hii, J. (2014). The innovative capacity of firms. Nang Yan Business Journal, 1(1), 47–53.

Reichstein, T., & Salter, A. (2006). Investigating the sources of process innovation among UK manufacturing firms. Industrial and Corporate change, 15(4), 653-682.

Prajogo, D. I., & Ahmed, P. K. (2006). Relationships between innovation stimulus, innovation capacity, and innovation performance. R&D Management, 36(5), 499–515.

Romijn, H., & Albaladejo, M. (2002). Determinants of innovation capability in small electronics and software firms in southeast England. Research Policy, 1(7), 1053-1067.

Saunila, M., & Ukko, J. (2014). Intangible aspects of innovation capability in SMEs: Impacts of size and industry. Journal of Engineering and Technology Management, 33, 32-46.

Saunila, M. (2017). Innovation capability in achieving higher performance: perspectives of management and employees. Technology Analysis & Strategic Management, 29(8), 903-916.

Szeto, E. (2000). Innovation capacity: Working towards a mechanism for improving innovation within an inter-organizational network. TQM Magazine, 12(2), 149–157.

Utterback, J. M. (1994). one point of view: Radical innovation and corporate regeneration. Research-Technology Management, 37(4), 10.

Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.